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第七章 組織結構與組織變革
第一節 組織概述
一、組織的含義
作為動詞，組織就是指某項管理活動過程，即管理中的組織職能，是指在特定環境中為了有效實現共同目標和任務。確定組織成員、任務及各項活動之間的關系，對資源進行合理配置的過程。其主要內容包括以下三個方面：
第一，組織結構的設計。
第二，適度分權和正確授權。
第三，人力資源管理。
作為名詞，組織是指按照一定的宗旨和目標建立起來的集體，如工廠、機關、學校、醫院、各級政府部門、各個層次的經濟實體、各個黨派和政治團體都是組織。其主要內容包括以下三個方面：
第一，組織必須有目標。
第二，組織必須有分工與協作。
第三，組織要有不同層次的權力與責任。
在現代管理科學中，“組織”既有名詞的含義，也有動詞的含義。組織是特定的群體為了共同的目標，按照特定原則，通過組織設計使得相關資源有機組合，并以特定結構運行的合體。
（一）傳統的組織概念
為了達到某一特定目標，各成員分工合作，并通過各種責任制度，去協調一群人的行動。該定義包含如下內容：
（1）組織有一個共同的目標。
（2）組織有不同層次的分工，有明確的責任制度。
（3）組織功能是協調人們為了達到共同目標而進行的活動，包含各層次內部和各層次之間的協調。
（二）現代的組織概念
組織是指開放的社會技術系統。該定義包含如下內容：
（1）組織是一個開放的系統，它不斷地與外部環境進行材料、能源和信息交流。組織為了適應環境，本身在不斷地改革和發展。
（2）組織是一個社會技術系統，既包括結構和技術方面，也包括心理、社會、管理方面。
（3）組織是一個完整的系統，由許多子系統組成，并與外部環境相互作用。組織調整各子系統及其與環境的系統。
系統理論把組織分為封閉系統和開放系統兩種。封閉系統是指摒棄社會環境因素對組織的影響。開放系統把組織當做一個生物或社會有機體，它與社會環境相互作用，從而保持組織的功能與社會環境間的動態平衡。
二、組織的分類
（一）按組織規模分類
小型的組織、中型的組織、大型的組織。
（二）按組織的社會職能分類
可分為文化性組織、經濟性組織和政治性組織。
（三）按組織內部是否有正式分工關系分類
正式組織的特征：
①經過規劃，而費自發形成的。
②有明確的組織目標。
③組織成員之間有一定的上下級關系，各自承擔一定的角色任務。
④建立權威，組織賦予領導以正式的權力，下級須服從上級，以便貫徹命令。
⑤制定各種規章制度約束個人行動，強調組織行動的統一。
非正式組織是人們在共同的工作或活動過程中，以共同的思想感情、共同的利益、共同的需求而自發形成的團體。
（四）按運用權力和權威的程度分類
功利性組織、規范性組織、強制性組織、混合性組織。
（五）按社會功能分類
①以經濟生產為導向的組織。
②以政治為導向的組織。
③整合組織。
④模型維持組織。
三、組織的功用
合理有效的組織對于做好管理、實現組織目標、滿足員工的需要具有十分重要的意義。組織的功用包括：
（一）組織有匯聚和放大力量的作用。
（二）高效的組織能提高效率。
（三）組織能滿足人們的某種需求。
四、組織理論的發展
（一）古典組織理論分析
古典組織理論主要針對組織內部的分工與活動安排來進行研究。古典組織理論是圍繞四大支柱建立起來的，這四大支柱分別是勞動分工、等級與智能方法、結構及控制幅度理論。
（二）近代組織理論分析 霍桑實驗
近代組織理論分析的特點是：在集體與分權的關系上，主張分權，使組織成員能更多地參與決策以提高積極性；組織形式看，傾向于扁平型的組織結構，主張部門化。
近代組織理論中具有代表性的理論成果包括：馬斯洛的需求層次理論；赫茨伯格的雙因素理論；麥克利蘭的激勵需求理論；麥格雷戈的X理論；波特和勞勒合作提出的波特一勞勒模式。
（三）現代組織理論分析 巴納德
新制度的組織理論學派認為，組織不僅在一定的技術環境中運作，而且在一定的制度環境中生存，新制度組織理論學派所強調的制度環境是這樣一種環境，其特征是通過規則和規定的精心安排，其間的單個組織要想獲得環境認可，它必須從這些規則和規定。
從歷史發展的進程來看，組織理論一般可以分為古典、近代和現代三種。古典組織理論的中心思想和特征是：以工作任務為中心，把組織看成是封閉的系統；把組織管理的重點放在組織內部，著重研究如何有效利用已有資源提高生產效率、獲得更大利潤，重視工作與物，忽視人；強調管理中的規章制度與上層管理者的決策及個人的作用。近代組織理論的中心思想和特征是以人為中心，強調人際關系與信息溝通。現代組織理論的中心思想是：把組織看成是開放的理性模式，開始認識到組織外部環境對組織內部結構和管理起著決定性作用；組織結構和管理方式要服從整體戰略目標；強調人是組織的中心，強調組織是個社會性組織，強調組織的生存價值、社會作用與性格特征等。
第二節 組織結構概述
一、組織結構分析
（一）構成組織結構的三要素
1、復雜化
復雜化代表組織內部分工粗細的程度，包含三種分化程度：水平分化、垂直分化和空間分化。
2、正式化
3、集權化
（二）組織結構的設計原則
1、組織結構設計的古典原則
（1）分工原則
（2）統一指揮原則
（3）控制幅度原則
（4）部門化
2、組織結構設計的現代原則
（1）開放性原則
（2）動態性原則
（3）制約性原則
（三）組織結構類型
1、直線制
直線制是一種最早也是簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令。各級主管負責人對所屬單位一切問題負責。直線制的優點是：結構比較簡單，職責分明，命令統一。缺點是：要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。
2、職能制。
職能制的優點是：能適應現代的工業企業生產技術比較復雜、管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。缺點是：妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成多頭領導；不利于建立和健全各級行政在上級行政領導和職能機構的指導與命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛、生產管理秩序混亂，
3、直線一職能制
目前，絕大多數企業采用直線一職能制。
直線一職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔，另一方面也造成辦事效率低下。
4、事業部制
它適用于規模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業。
（1）產品事業部（又稱產品部門化）
產品部門化的優點：①有利于采用專業化設備，并能使個人的技術和專業知識得到最大限度的發揮；②每一個產品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，有利于總經理評價部門的業績；③在同一產品部門內比較容易協調有關的職能活動，比完全采用職能部門管理更有彈性；④容易適應企業的擴展與業務多元化需求，
產品部門化的缺點①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；②每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；③對總部各職能部門，如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，導致總部的一些服務不能獲得充分利用。
（2）區域事業部（又稱區域部門化）
區域部門化的優點：①責任到區域，每一個區域都是一個利潤中心，每一區域部門的主管都要負責該地區的業務盈虧；②放權到區域，每一個區域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區域人員處理，會比較妥善、實際；③有利于地區內部協調；④對區域內顧客比較了解，有利于服務與溝通；⑤每一個區域主管都要擔負一切管理職能的活動，這對培養通才型的管理人員大有好處。
區域部門化的缺點：①隨著地區的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；②每一個區域都是一個相對獨立的單位，加上時間、空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；③由于總部與各區域天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。
總體來說，事業部必須具有三個基本要素，即相對獨立的市場、相對獨立的利益和相對獨立的自主權。
事業部制的優點是：①公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；②事業部實行獨立核算，更能調動經營管理者的積極性，更有利于組織專業化生產和實現企業的內部協作；③各事業部之間有比較、有競爭，這種比較和競爭有利于企業的發展；④事業部內部的供、產、銷之間容易協調；⑤事業部經理從事業部整體來考慮問題，這有利于培養和訓練管理人才。
事業部制的缺點：①公司與事業部職能機構重疊，造成管理人員浪費；②事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作，一些業務聯系與溝通往往被經濟關系所替代。
5、模擬分權制。
6、矩陣制
矩陣制的優點：①機動、靈活，可隨項目的開始與結束進行組織或解散；②由于是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來，因此在新的工作小組里，小組成員易于溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關、解決問題獻計獻策；③加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線一職能制組織結構中各部門相互脫節的現象。
矩陣制的缺點；①項目負責人的責任大于權力，因為參與項目的人員來自不同部門，隸屬關系扔在原部門，只是為“會戰”而來，所以項目負責人對他們的管理較為困難，缺乏足夠的激勵手斷與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣制的先天缺陷；②由于項目組成人員來自各個部門，當任務完成以后，仍要回原部門，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。
矩陣結構適用于一些重大攻關項目，可用于涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。
組織扁平化的目的是提高生產力，讓每個員工有更多的機會直接面對問題、解決問題，而不是把問題在不同部門或層級中推來推去。
扁平化組織給予員工更大的空間，并不表示領導者的工作和責任減少，而是對領導者提出了新的任務：
（1）快速準確地處理信息。
（2）在保持組織彈性的同時，讓所有的人更有效率地工作。
（3）領導者必須關心員工的職業發展規劃，只有幫助員工實現自我，才能提高員工的忠誠度與穩定性。
（4）在企業組織結構扁平化過程中，裁員是不可避免的。留下來的員工就成為關鍵，應設法消除裁員給員工心理上帶來的恐怖，否則，士氣和生產率將顯著降低。
學習型組織的倡導者們提出，在競爭日益激烈的環境中，一個組織要采取的重要策略就是學習，對新的變化不斷接受、消化、創新，從而掌握這種變化，最終使組織在復雜多變的環境中生存和發展。
二、機械性與有機性組織
（一）機械結構
（二）有機式結構
有機式結構組織有以下幾個的特點：
（1）組織在一種動蕩的環境中經營，必須經受住不斷的變化和調整，從管理結構到管理方法都是柔性的。
（2）組織規模日益擴大和復雜化，組織需要采取主動適應策略進行動態調節，以尋求新的平衡狀態。
（3）專業技術人員的數量增多，職工隊伍素質不斷提高，他們對組織的影響不斷擴大。
（4）管理工作將重點放在說服上，而不是強迫職工參與組織的職能工作。
第三節 組織變革
定義：組織主動地、自覺地因條件變化而做出的反應，是組織為了實現自身的目標，根據外部環境和內部因素的變化，對組織現狀主動進行修正、改變和創新的過程。
一、組織變革的原因
（一）組織外部環境的變化
（1）國家宏觀調控手段的改變。
（2）科學技術的進步。
（3）競爭觀念的改變。
（4）資源的變化。
（二）組織內部條件的變化
1、管理人員的更替與管理水平的提高
2、管理技術條件的變化
3、組織成員的期望與變革
華爾頓認為成員的期望與組織的實際情況之間存在的六點差異：
（1）成員希望得到富有挑戰性并能促進個人成長的工作，但組織仍然傾向于工作簡化及專業化，因而限制了成員的成長與發展。
（2）成員逐漸傾向于能夠相互影響的管理模式，他們希望得到公平、平等的對待，但組織仍然以等級層次、地位差別和指揮鏈為其特性。
（3）成員對組織的承諾，逐漸表現為工作本身所能產生的內在利益、尊嚴和對組織產生的責任，而組織扔在強調物質報酬、成員的安全，忽略了成員的其他需要。
（4）成員希望從組織的職位中獲得的是當前即刻的滿足，使組織所設計的職能位階層及職位升遷系統仍然是假設成員如同從前一樣，期望獲得事后的滿足，
（5）成員更加關注組織生活的感情面，比如個人的自尊、人際間的坦誠與溫情的表現，然而組織扔強調理性。
（6）成員正逐漸失去競爭的動力，但管理人員卻仍然以成員過去所習慣的高度競爭的方法來設計職位、組織工作及制定報酬制度等。
雪恩在《組織心理學》一書中提出了“適應循環”的方式。
一個良好的組織必須具備以下條件才能適應環境的變化：一是具有良好的意見溝通系統，信息的傳遞要可靠、準確和及時，盡可能采用雙向溝通方式；二是組織內部要有足夠的靈活性與創造性；三是實行參與制，使組織目標受到每個成員的信賴與支持，得到每個成員的承諾；四是在組織內使每個成員都覺得自己是受支持的，而無壓力及威脅之感，這種氣氛的基礎是良好的人際關系；五是在實現組織目標的同時，使每個成員都有個人需要獲得滿足的機會。
二、組織變革的變量
（一）結構變革
（二）技術變革
（三）人員變革
（四）任務變革
三、組織變革與員工心理
（一）組織變革方式
組織變革方式不同，有三種：
1、組織導向型變革
2、人員導向型變革
常用的變革方法主要有以下兩種：
①調查反饋
②敏感性訓練
②系統導向型變革
（二）組織變革過程的觀點
1、“風平浪靜”觀
該觀點認為組織變革有三個步驟：解凍、變革、再凍結。
2、“急流險灘”觀
（三）組織變革的阻力
具體來說，以下因素可能成為變革的阻力。
1，對未來不確定性的焦慮
2、習慣
3、擔心變革會影響自己的收入和地位
（四）克服組織變革阻力的策略
1、營造強烈的歸屬感
①要加強溝通
②要鼓勵積極參與
③相互尊重
2、談判
3、操縱和收買
4、強制
（五）組織變革中最突出的心理問題是壓力
1、什么是壓力
壓力是在動態的環境中，個人面對與其愿望實現密切相關的機遇、規定或要求的不確定性時造成的一種心理負擔。壓力有正面作用，也是負面作用。
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