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論述題
赫塞—布蘭查德領(lǐng)導(dǎo)模型認(rèn)為，隨著下屬由不成熟走向成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為也應(yīng)當(dāng)相應(yīng)改變。請(qǐng)聯(lián)系實(shí)際談?wù)勗谙聦俪墒於鹊牟煌A段應(yīng)當(dāng)采用的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型。P203。
答：赫塞－布蘭查德領(lǐng)導(dǎo)模型理論認(rèn)為根據(jù)下屬成熟度的不同階段，應(yīng)采用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型：
（1）對(duì)于低成熟度的下屬——→命令型； （2）對(duì)于較不成熟的下屬——→說(shuō)服型；
（3）對(duì)于比較成熟的下屬——→參與型； （4）對(duì)于高度成熟的下屬——→授權(quán)型
案例題
光明公司是一家從事高新技術(shù)研究開(kāi)發(fā)的公司，由30多名來(lái)自生物工程領(lǐng)域的高學(xué)歷的專(zhuān)業(yè)人員所組成。公司員工有較強(qiáng)的凝聚力，對(duì)有關(guān)問(wèn)題也有獨(dú)到的見(jiàn)解。為了進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工的積極性，公司經(jīng)理田方準(zhǔn)備對(duì)公司的薪酬體系進(jìn)行改革。開(kāi)始時(shí)，在顧問(wèn)的幫助下， 田經(jīng)理擬訂了改革方案，試圖用獨(dú)裁型的方式匆忙推行，但遇到了較大阻力，最終，她不得不放棄此次努力。這位經(jīng)理仍然認(rèn)為變革是必要的，所以一年后，她決定再次進(jìn)行嘗試，這次運(yùn)用的是參與式方法。她與基層主管、一些重要員工討論了變革的重要性
然后，她建立了一個(gè)委員會(huì)，該委員會(huì)由基層、中層和高層人員組成，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)公司薪酬體系的調(diào)研和改革工作。委員會(huì)成員辛勤工作，幾個(gè)月后，在大量征求多方面意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，該委員會(huì)提交了一份出色的報(bào)告。委員會(huì)成員作為全體員工的代表有了自豪感，認(rèn)為自己是報(bào)告的主人，所以改革方案得到了卓有成效地貫徹執(zhí)行，并取得了圓滿效果。
問(wèn)題：在本案例中，田經(jīng)理第一次改革遇到挫折，第二次改革取得成功。請(qǐng)結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論對(duì)該公司改革的成敗予以評(píng)論。
答：1、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為四個(gè)類(lèi)型：（1）獨(dú)裁型（集權(quán)型）領(lǐng)導(dǎo)；（2）民主型領(lǐng)導(dǎo)；（3）參與型領(lǐng)導(dǎo)；（4）放任型領(lǐng)導(dǎo)。又根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，在管理過(guò)程中，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外不同的條件和環(huán)境選擇相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式。
2、本案例中，光明公司是一個(gè)由高學(xué)歷專(zhuān)業(yè)人才組成的企業(yè)，員工凝聚力較強(qiáng)、素質(zhì)較高，田經(jīng)理第一次改革用獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)方式是不合適的，不容易發(fā)揮下屬的創(chuàng)造性和主動(dòng)性，決策很難得到貫徹執(zhí)行，因此第一次改革失敗。獨(dú)裁性領(lǐng)導(dǎo)方式主要適用于規(guī)模較小或者員工素質(zhì)較差的企業(yè)。
3、在本案例中田經(jīng)理后面用到參與型領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行改革，這種領(lǐng)導(dǎo)方式多數(shù)決策在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上達(dá)成，員工的積極性和主動(dòng)性都被調(diào)動(dòng)起來(lái)，有利于決策的貫徹執(zhí)行，這種領(lǐng)導(dǎo)方式主要適合像光明公司這種員工凝聚力較強(qiáng)、素質(zhì)較高的企業(yè)，所以田經(jīng)理第二次用參與型領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行改革當(dāng)然成功。
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