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　　重慶自考02197概率論與數理統計押題資料

　　薪酬管理

　　(★機密)

　　知識點1 薪酬與薪酬管理概述

　　一、薪酬概述(重點)

　　識記內容:

　　1、薪酬的內涵:薪酬是員工為所在單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的回報或酬勞，體現的是一種公平的交易或交換的關系，也反映了一定的勞動力價格水平。對于薪酬概念的界定，通常可以劃分為三類:第1種是寬口徑的界定，即將薪酬等同于報酬，即員工由于完成了自己的工作而獲得的各種內在的報酬和外在的報酬。第二種是中等口徑的界定，即員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的各種形式的經濟收入以及有形服務和福利。這一概念包括薪酬(直接經濟報酬)和福利(間接經濟報酬)。第三種是窄口徑的界定，即薪酬僅僅包括貨幣性薪酬(基本薪酬和可變薪酬或浮動薪酬之和)，而不包括福利。薪酬在本質上是雇主或企業為獲取員工所提供的勞動而提供的一種回報或報酬。

　　薪酬是指員工為企業提供勞動而得到的貨幣和實物等報酬的總和。薪酬體系主要由外在薪酬和內在薪酬兩部分構成。外在薪酬一般是指物質回報，即員工通過為企業做出貢獻而獲得的直接或間接的貨幣收入，包括基本工資、獎金、津貼、保險以及其他福利等。直接貨幣收入是薪酬的主要構成部分，用以解決員工的基本生活需求:而間接貨幣收入則用以員工基本需求之外的較高層次的生活需要。內在薪酬一般是指非物質回報，如員工通過努力工作而獲得晉升、受到表揚或重視等，進而產生的安全感、成就感、滿足感、公平感、自我實現感、尊重感等，它是受到心理和社會性因素影響的。

　　2、報酬、工資和薪金的概念:(1)報酬:通常情況下，將一位員工為某個組織工作而獲得的各種他認為有價值的東西統稱為報酬。(2)工資:工資是勞動者付出勞動以后，以貨幣形式得到的勞動報酬。(3)薪金:薪金又稱薪俸、薪給、薪水。一般而言，勞心者的收入為薪金，勞力者的收入為工資。

　　3、基本薪酬和可變薪酬的概念: (1) 基本薪酬:基本薪酬是指一個組織根據員工所承擔或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對穩定的經濟性報酬。(2)可變薪酬:可變薪酬時薪酬體系中與績效直接掛鉤的經濟性報酬，有時也被稱為浮動薪酬或獎金。

　　領會的內容:

　　1、薪酬的形式:(1) 經濟性報酬和非經濟性報酬:經濟性報酬和非經濟性報酬之間的界限是，某種報酬是不是以金錢形式提供的，或者能否以貨幣為單位來加以衡量。經濟報酬通常包括各種形式的薪酬和福利(其中，薪酬又被稱為直接經濟報酬，福利又被稱為間接經濟報酬)而非經濟性報酬則包括成長和發展的機會、從事富有挑戰性工作的機會，參與決策的機會、特定的個人辦公環境、工作地點的交通便利性等。(2)物質薪酬和非物質薪酬:物質薪酬即勞動者向組織或雇主出賣勞動力獲得的現金等實物形式的薪酬:非物質薪酬則是指現金之外獲得晉升、榮譽等方面的報酬。(3)外在薪酬和內在薪酬:內在薪酬和外在薪酬之間的區別在于。某種報屬對勞動者所產生的激勵是一種外部刺激，還是一種發自內心的心理激勵。這種劃分方法與工作特性理論是緊密聯系在一起的。外在薪酬又可以分為基本工資、獎金、分紅、津貼等直接貨幣收入，也包括福利及福利設施、教育培訓、社會保障等間接貨幣收入。內在薪酬則包括通過工作產生的成就、榮譽感等來自工作本身的薪酬，也包括工作環境比如舒適的辦公環境、融治的工作氛圍、和諧的公司文化等方面的福利。(4)全面薪酬:全面薪酬就是將上述各種形式的薪酬包括在內，不僅包括企業向員工提供的外在的經濟性薪酬，還包括為員工創造良好的工作環境及工作本身的內在特征、組織特征等所帶來的非經濟性的心理效應。

　　2、薪酬對員工的功能: (1) 經濟保障功能。(2)激勵功能。(3)社會信號功能。

　　3、薪酬對企業的功能: (1)改善經營績效。2、控制經營成本。(3)塑造企業文化。(4)支持企業變革。

　　4、影響薪酬的企業因素:企業的負擔能力、企業的經營狀況、企業所處的發展階段、實行的薪酬政策和企業文化等都會影響員工的薪酬。

　　5、影響薪酬的社會因素:(1)國家的政策和法律。(2)全社會的勞動生產率水平。(3) 物價水平和居民生活費用。(4)勞動力市場的供求狀況。(5)同一行業的平均收入水平和工會的力量。

　　6、影響薪酬的個人因素:首先，不管按時計酬、按件計酬，還是按績效計酬，通常工作量較大時，薪資水平也較高。其次，從個人的工作表現來說，員工的薪酬很大程度上是由個人工作表現決定的。第三，個人的資歷和年齡在薪酬中起著很大的作用。第四，從個人的工作技能來看，如今科技進步，咨訊發達，企業之爭便是人才之爭，掌握關鍵技能的人，已成為企業競爭的利器。最后，崗位和職務的差別也在很大程度上影響者薪酬。

　　二、薪酬管理概述(重點)

　　識記:薪酬管理的概念:所謂薪酬管理，是指企業針對所有員工提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額、報酬結構以及報酬形式做出決策并不斷進行調整的管理過程。

　　領會的內容:

　　1、薪酬管理的目標: (1)薪酬管理的外部公平性或者外部競爭性。(2)薪酬的內部公平性或者內部一致性。(3)績效報酬的公平性。(4)薪酬管理過程的公平性。

　　2、薪酬管理的原則:(1)公平性原則:所謂公平性原則是指企業薪酬管理系統以及管理過程的公平性和公正性。這種公平性包括兩個方面的內容:-是內部公平性，指企業內部不同職務之間的薪酬公平。二是外部公平性，指與同行業其他企業特別是帶有競爭性質的企業相比，企業所提供的薪酬水平是否具有競爭力。(2)有效性原則:有效性原則是指薪酬管理系統在多大程度上能夠幫助企業實現預定的經營目標。(3)合法性原則:合法性原則是指企業的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關法律規定。

　　3、薪酬管理的內容:企業薪酬管理的過程包括薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構、薪酬形式以及特殊員工群體的薪酬等內容。(1)薪酬體系:薪酬體系決策的主要任務是確定企業的基本薪酬以什么為基礎。目前，國際上通行的薪酬體系有三種，即職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系，其中職位薪酬體系的運用最為廣泛。(2)薪酬水平:薪酬水平是指企業中的、各職位、各部門以及整個企業的平均薪酬水平，薪酬水平決定了企業薪酬的外部競爭性。(3)薪酬結構:薪酬結構指的是同一組織內部的不同職位所得到的薪酬之間的相互關系，它涉及的是薪酬的內部公平性的問題。一般而言，企業往往通過正式或非正式的職位來確定薪酬結構的公平性和合理性。(4)薪酬形式:所謂薪酬形式是指員工所得的總薪酬的組成成分以及各部分的比例關系。通常情況下，薪酬形式分為直接薪酬和間接薪酬。前者主要是指直接以貨幣形式支付給員工并且與員工所提供的工作時間有關的薪酬，而后者則包括福利、有形服務等一些具有經濟價值但是以非貨幣形式提供給員工的報酬。5、薪酬管理政策:薪酬管理政策主要涉及企業的薪酬成本與預算控制方式以及企業的薪酬制度、薪酬水平是否保密的問題。薪酬管理的目的是讓員工了解薪酬分配的原則和依據，是員工理解企業對什么樣的行為和績效感興趣。6、薪酬系統的運行管理。

　　4、薪酬管理的地位與作用: (1)薪酬管理是管理者人本管理思想的重要體現。(2)薪酬管理戰略是企業的基本戰略之一。一個好的薪酬管理戰略應對企業起到四個作用:一是吸引好的人才加盟;二是保留核心骨于員工;三是突出企業的重點業務與重點崗位;四是保證企業總體戰略的實現。(3)薪酬管理影響著企業的盈利能力。

　　5、薪酬管理體系的設計模式:(1)領導決定模式。領導決定模式是指企業領導憑借自己的行政權威和管理經驗，依據市場行情，規定企業員工在一定時期內的薪酬，從而界定該企業的薪酬體系。這種情況一般發生在企業初創時期或者人數不多、規模較小的企業。(2)集體洽談模式:集體洽談模式是指企業通過與員工的協商確定員工在一定時期內的薪酬，從而確定企業的薪酬體系。在實踐中，集體洽談模式通常是由企業代表(一般由企業法定代表人和人力資源部門人員等組成)和員工代表(一般為工會成員)就企業內部工資分配形式、員工收入水平等事項進行平等協商，雙方在協商一致的基礎上簽訂工資協議;也可以是行業工會代表同雇主代表就以上內容展開談判，找到勞資雙方都滿意的解決方案，最終達到雙贏的薪酬設計效果。(3)專家咨詢模式:專家咨詢模式是指由企業委托外部咨詢設計專家參與企業薪酬體系的制定工作。這種薪酬體系一般能較好地體現市場動態，有利于協調勞資雙方的關系。用這種模式制定出來的企業薪酬體系具有科學性、規范性、公平性和可操作性等特點。(4)個別洽談模式:個別洽談模式是指在企業總體原則初定的情況下，企業和特定員工就薪酬問題進行個別洽談，一次確定這些員工的薪酬。一般適用于特定的崗位或對企業生存和發展都極為重要的員工，使用這種員工有助于企業增強自身的核心競爭力。(5)綜合設計模式:綜合設計模式是指企業在薪酬設計過程中綜合運用上述幾種模式，利用綜合模式設計出來的薪酬方案能較好地協調員工需求與企業利益，也是一種常用的薪酬設計模式。

　　綜合應用的內容:

　　1、薪酬管理與其他人力資源管理職能之間的關系: (一)薪酬管理與職位設計:企業經營環境不確定性的增加以及對員工工作靈活性要求的逐漸提高，將導致企業中的職位特征發生很大的變化。在很多情況下，企業還越來越強調小組和團隊的工作方式，而不是獨立的個人工作和單個職位的概念。在這種情況下，企業的薪酬體系就必須做出相應的變革，以適應和支持這種新的發展趨勢,并對員工的工作行為加以引導。從另一個方面來看，職位本身的設計不合理也會給薪酬管理帶來一些麻煩。比如職位劃分過細本身就會導致企業的薪酬等級劃分過細，結果導致員工在不同職位之間的輪換變得很困難。同時，員工會緊盯著職位的等級而不是個人的績效能力。(二)薪酬管理與員工招募與甄選:(1) 企業的薪酬設計會對企業的招募和甄選工作的速度、所獲得的員工的數量以及能力素質產生影響。(2)企業所要招募的員工的類型，又會直接影響到企業的薪酬水平和薪酬結構。(三)薪酬管理與培訓開發:薪酬管理對于企業的培訓開發活動能夠起到很好的支持和引導作用。薪酬體系的合理設計有助于引導員工主動接受培訓、努力進行自我技能開發、不斷鞏固和提高自身的業務素質，從而增強員工適應工作的能力，幫助組織獲得更大的靈活性。(四)薪酬管理與績效管理:從績效管理本身來說，過去那種一維、靜態的績效評價方法正在逐漸被全方位的、動態的績效評價方法所取代。企業的薪酬管理也已經從過去主要對績效和薪酬之間的關系考慮，發展到不僅關心員工的業績目標實現，而且關心員工的整體素質，所掌握的技能以及未來的潛力提升等。

　　2、薪酬管理體系的設計步驟:一套好的薪酬體系應該對內具有激勵性，對外具有競爭性。設計一套科學、合理的薪酬體系，一般有以下八個核心步驟，分別是:確定薪酬策略、進行崗位分析、實施崗位評價、開展薪酬調查、進行薪酬定位、確定薪酬結構、明確薪酬水平、實施薪酬體系。

　　知識點2 薪酬戰略

　　一、薪酬戰略及其作用(重點)

　　識記內容:

　　1、薪酬戰略的概念:薪酬戰略是關于組織對于整合組織資源，決定資源的投資方向與投資項目，達到引導組織期望行為與強化組織價值的決策框架。

　　2、戰略性薪酬決策的概念:薪酬戰略的戰略性決策是指在事后期望與強制的約束下，集中確保薪酬計劃的設計、實施和調控直接與組織的績效目標相關的決策。凡是具有戰略性的薪酬決策都屬于薪酬戰略。其-薪酬戰略不僅指薪酬決策，也包括薪酬管理;其二，并非所有的薪酬決策都是薪酬戰略，薪酬技術與業務管理方面的決策不屬于薪酬戰略，只有對組織績效與發展具有重大影響的戰略性薪酬決策才屬于薪酬戰略。

　　3、薪酬戰略的構成要素:薪酬戰略的內容包括兩個方面:薪酬戰略要素和薪酬政策。最核心的薪酬戰略要素有五個方面:薪酬基礎、薪酬水平、薪酬結構、薪酬文化及薪酬管理。

　　領會的內容:

　　1、薪酬戰略的特征: (1)薪酬戰略是與組織總體發展相匹配的薪酬決策。2、薪酬戰略是一種具有總體性、長期性的薪酬決策與薪酬管理。一個組織的薪酬戰略要特別重視兩個原則:一是系統性原則。二是動態發展原則。) 3、薪酬戰略對組織績效與組織變革具有關鍵性作用。

　　2、薪酬戰略的作用:薪酬戰略對企業競爭力的提升作用主要體現在以下四個方面: (1)有利于培養和增強企業的核心競爭力。2、可以幫助企業很好地控制勞動力成本，保持成本優勢。3、有利于企業合理配置和協調資源，使各項活動與企業戰略相匹配。4、幫助員工實現自我價值的功能。

　　二、薪酬戰略模式的選擇(次重點)

　　識記內容:

　　1、成本領先戰略的概念:它實際上就是低成本戰略，即在產品本身的質量大體相同的情況下，企業可以低于競爭對手的價格向客戶提供產品。

　　2、差異化戰略的概念:差異化戰略是企業通過采用特定的技術和方法，使本企業的產品或服務在質量、設計、服務及其他方面都與眾不同。它指的是企業使自己的產品或服務區別于競爭對手的產品或服務，創造與眾不同的東西。

　　3、專一化薪酬戰略的概念:專一化戰略是指企業生產經營單一產品或服務，或者將產品或服務指向特定的地理區域、特定的顧客群。

　　4、創新型薪酬戰略的概念:創新型薪酬戰略是以產品的創新以及產品生命周期的縮短為導向的一種競爭戰略，有利于激發創新行為的薪酬設計。

　　5、穩定發展戰略的概念:穩定發展戰略是指企業保持現有的產品和市場，在防御外來環境威脅的同時保持均勻的、小幅度的增長速度。

　　6、快速發展戰略的概念:快速發展戰略又可以分為內部成長戰略和外部成長戰略。快速發展戰略是指企業通過實現多樣化經營或開辟新的生產經營渠道、增加市場占有率而使其在產品銷售量、市場占有率及資本總量等方面獲得快速和全面的發展。

　　7、收縮薪酬戰略的概念:收縮薪酬戰略是指企業面臨衰退的市場或失去競爭優勢時，主動放棄某些產品或市場，以維持其生存能力的戰略。

　　綜合應用:影響薪酬戰略設計的基本因素: (一)宏觀環境對薪酬戰略設計的影響: 1、通貨膨脹水平。2、 勞動力供求關系。(3)宏觀經濟政策。4、經濟系統的開放性。(二)產業環境對薪酬戰略設計的影響: 1、行業壽命周期。2、行業競爭。3、行業的性質。4、行業工會的談判力。(三)企業內部環境對薪酬戰略設計的影響: (1) 職能能力。2、人力資源能力。3、財務狀況。4、企業經營價值觀。5、企業的經營規模。6、企業組織結構類型。

　　三、戰略性薪酬管理(重點)

　　識記:戰略性薪酬曾理的概念:戰略性薪酬管理是指以企業的發展戰略為依據，根據企業某一階段的內部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統設計并實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的管理活動。

　　領會:

　　1、戰略性薪酬管理提出的背景: (1) 人力資源戰略性地位的提升。(2) 薪酬管理環境的不確定性。3、薪酬管理權限和權能的擴大。4、轉變“唯技術論”的薪酬管理。

　　2、戰略性薪酬管理對人力資源管理角色轉變的要求: (1) 保持與組織的戰略目標緊密聯系。(2)減少事務性活動。(3)實現日常薪酬管理活動的自動化。(4)積極承擔新角色。

　　3、在薪酬戰略與員工配戰略的整合過程中需要注意的問題: (1) 組織薪酬戰略的制定首先是在分析組織戰略發展所需員工類型的基礎上制定出來的。(2)控制成本的經營戰略決定了組織員工配置戰略出現兩種相互影響的戰略。(3)知識型員工的價值不斷提高。

　　簡單應用:戰略性薪酬管理的作用:

　　1、戰略性薪酬管理對提升企業績效的作用: (1) 降低人工成本。(2)吸引和留住人才。(3) 引導員工行為。(4) 促進勞資和諧。

　　2、戰略性薪酬管理對增強企業競爭優勢的作用: (1) 價值性。(2)難以模仿性。(3)有效執行性。

　　3、戰略性薪酬管理對促進企業可持續發展的作用: (1) 實施戰略性薪酬管理是應對企業外部環境變化的需要。(2)實施戰略性薪酬管理是適應深化企業改革的需要。(3)實施戰略性薪酬管理是加強科學管理的需要。

　　綜合應用:企業不同發展階段的薪酬戰略: 1、初創期。薪酬設計應滿足以下要求: (1) 薪酬具有很強的外部競爭性。(2)淡化內部公平性。(3)薪酬構成。本階段的總體薪酬剛性應當小一些，即基本工資和福利所占的比重要小，而績效獎金所占的比重要大。2、快速成長期。薪酬體系的設計要做到: (1) 重視內部公平性。(2) 強調薪酬的外部競爭性。(3) 薪酬構成。一方面開始適當提高基本工資和增加福利;另一方面，由于企業正處于積極擴張狀態，鼓勵個人貢獻，并按個人績效計發的績效獎金占很大的比重。3、成熟穩定期。處在成熟穩定期的企業的薪酬體系具備以下基本特征:(更加重視薪酬的內部公平性。(2) 不再特別強調薪酬的外部競爭性。(3)薪酬構成。這時企業支付給員工的基本工資很高，福利也最多，績效獎金則相對較少。要特別重視體現團隊貢獻的團隊薪酬。4、衰退期。(1)強調薪酬的外部競爭性。(2)薪酬構成。較高的基本工資和較高的福利。

　　知識點3 薪酬理論

　　一、薪酬設計理論(一般)

　　識記內容:

　　1、生存工資理論的形成、發展、基本內容:(1)生存工資理論的形成和發展:威廉●配第是英國古典政治經濟學的創始人，他提出工資是維持工人生活所必須的生活資料的價值，這是生存工資理論的最早開端。法國古典經濟學家、重農學派的代表人物杜爾閣是生存工資理論的奠基人，他的主要論點是:在工業社會中，工人的工資必然處于維持生計的水平上。杜爾閣認為，工人出賣他的勞動的價格高低，不能完全由他本人決定，而是同購買他勞動的人雙方協議的結果。英國古典經濟學家大衛●李嘉圖在其生存工資理論中也提出了工資決定于維持工人及其家屬的生計所需的生活資料的價值。(2)生存工資理論的基本內容:生存工資理論的要點是:從長遠看，在工業化社會中工人的工資等于他的挺低生活費用。

　　2、挺低工資制度的產生和發展:挺低工資制度最早產生于19世紀末的新西蘭和澳大利亞，其后，英國、法國、美國等國家也結合本國的實際，建立了各自的挺低工資制度。隨著20世紀工人運動的高漲和社會經濟的發展，資本主義國家很快普遍實行了挺低工資制度。第二次世界大戰以后，不少發展中國家也實行了挺低工資制度。蘇聯和東歐各國，從20世紀五六十年代以來，也先后規定了本國的挺低工資收入標準或工資浮動下限。我國在1993年11月24日由勞動部頒布了《企業挺低工資規定》，還制定了《關于實施挺低工資保障制度的通知》和《工資支付規定》等配套法規。1994年7月5日第八屆全國人民代表大會常務委員會第八次會議通過的《中華人民共和國勞動法》第四十八條明確規定:“ 國家實行挺低工資保障制度。

　　3、工資基金理論的形成和發展:

　　19世紀中葉，隨著生存工資論的日趨沒落，一種新的工資理論——工資基金論(wages- fund theory)開始登上舞臺,并在英國十分流行。

　　(一)工資基金理論的形成和發展

　　工資基金理論的產生有其深刻的歷史背景。19 世紀中葉，資本主義仍然處在一個初期發展階段,工業化的初級階段最需要的是資本的積累，使得工業化初期的社會經濟活動都傾向于采取同一種模式，那就是先積累，后消費;先生產,后生活。西方國家在其工業化初期是通過資本家的種自發行動，通過資產者的個人行為來實踐這樣的原則。這種原則的實質是剝奪工人的消費，剝奪工人的生活,是資本主義冷酷的原始積累的繼續。

　　工資基金理論的思想可以追本溯源到古典經濟學家,亞當●斯密、李嘉圖等經常把社會資本視作一個有固定作用的固定量,李嘉圖更是常把全部流動資本認為墊支在工資上。他們的后繼者斷言工資基金是一個固定的量,是全部工人工資的總和。

　　詹姆斯●穆勒說,工資決定于人口與資本的比例。“假設其他條件不變，如果資本同人口的比例不變,工資亦不變;如果資本對人口的比例加大,工資即上漲;如果人口對資本的比例加大,工資即下降。”工資基金表現為一個固定量，一個常數。工資的高低取決于工人人數的多寡。

　　西尼爾在他的《政治經濟學大綱》一書中表述了與詹姆斯.穆勒大體相同的觀點。“我們的基本命題是:各個勞動家庭在-年中所取得的商品數量和質量,必然取決于一年中直接或間接分派給勞動人民使用的商品數量和質量對勞動家庭戶數的比率。簡單說就是，必然取決于維持勞動者的基金限度對被維持的勞動者人數的比率。”這就是說，決定工人工資率的依然是勞動基金與勞動人口的比率。

　　約翰.斯圖亞特●穆勒在其《政治經濟學原理》中追隨其父詹姆斯●穆勒，認為工人的工資決定于勞動的供給與需求,工資基金代表對勞動的需求，工資的高低取決于勞動供給的多少,即取決于勞動人口與資本的比例。

　　4、邊際生產力工資理論的主要概念: 19 世紀70年代西方經濟學中開始出現邊際主要思潮。邊際分析方法也逐漸進入工資理論的研究之中，克拉克的《財富的分配》一書的出版標志著邊際生產力工資理論的最終確立。(1)邊際效應價值。19 世紀70年代西方經濟學家杰文斯、奧地利經濟學家門格爾和法國經濟學家瓦爾拉通過各自獨立的研究，幾乎在同一時期發現了邊際效用現象。邊際效用價值論是直接和古典經濟學派的勞動價值論相對立的價值理論。邊際效應價值論認為，效應是價值的源泉，是形成價值的必要條件，但還不是充分條件。沒有效用的東西必定沒有價值，但是有效用的東西卻不一定有價值。形成價值還要有一個前提，就是物品的稀缺。效用加稀缺，才構成價值。(2)邊際生產力。邊際生產力這個術語是美國經濟學家約翰●克拉克于19世紀首創的。按照克拉克的解釋，最后追加的生產要素單位的生產率稱為邊際生產力(或邊際生產率)。(3)邊際收益遞減。該理論認為，在充分競爭的靜態環境里，生產中的兩個決定性要素——勞動和資本，將依據自己對生產的實際貢獻來公正地獲得自己的收入。而每一個要素的實際貢獻按照其投入量的多少不斷變動著，并且表現出邊際收益遞減的規律性趨勢。這也就是說，在生產的兩個要素中，如果其中一個要素不變，另一個要素的投入不斷增加，那么，在達到一定的生產規模后，該要素最后投入的那個單位量所帶來的收益，是不斷減少的。(4)邊際生產力工資。克拉克認為，各個要素的邊際生產力，決定各個要素的收入，即資本的邊際生產力決定利潤率、勞動的邊際生產力和工資率。

　　領會的內容:

　　1、工資基金理論的基本內容:工資基金理論的基本要點是:第1，工資不是由生存資料決定的，而是由資本決定的。第二，在工資基金確定后，工人的工資水平就取決于工人人數的多少。國家制定挺低工資法保護了少數收入挺低的工人，就損害了多少工資比較高的工人的利益，這就是工資基金的結論。

　　2、效率工資理論的主要內容:效率工資理論所需要探究的是工資水平跟生產效率之間的關系，這就是主流宏觀理論為了解釋工資剛性而提出的理論。效率工資指的是企業支付給員工比市場保留工資高得多的工資，促使員工努力工作的一-種激勵與薪酬制度。首先，效率工資有利于減少勞動力的流動。其次，效率工資有利于企業吸引好人才。最后，效率工資有利于提高工人的努力程度。

　　3、消除心理不平衡的主要方法: (1)員工通過增加或減少投入謀求公平。(2) 員工可以通過改變其產出以恢復公平感。(3)員工可以對其投入與產出進行心理曲解。(4)員工可以通過離職或者要求調到其他部門工作，以求恢復心理平衡。(5)員工可以另換一個報酬與貢獻比較低者作為自己的比較對象，以減弱不公平感。(6)員工可以對他人的投入與產出進行心理曲解。總之，當一個人發覺對自己的分配不公時，為了消除不公平感，他可以采取以下五種方式:謀求增加自己的報酬;謀求降低他人的報酬;設法降低自己的貢獻;設法增加他人的貢獻;另換一個報酬與貢獻比值較低者作為比較對象。

　　4、集體談判工資理論的主要內容:總體來說，集體談判工資理論的核心是，在一個短時內，工資至少在一定程度上取決于勞動市場上雇主和勞動者之間的集體交涉。(1)強制性比較:指工人們通過參照其他可比較的工人的工資來判斷自己的工資是否公平。(2)未確定范圍:庇古認為，當工資率通過集體交涉決定，而不是通過勞動力市場的自由競爭決定時，工資率不再是由供求決定的單一點，而存在一個“未確定范圍”。(3)談判的焦點:美國聞名經濟學家薩繆爾森在其《經濟學》中列出了八個集體交涉的論點和考慮因素: ①生活費用觀點。②支付工資的能力。③工資應隨生產力的變化而變動; ④支付比較的工資; ⑤高工資促進經濟繁榮;⑥全國性的“關鍵性的集體協議“的影響;⑦習慣于貨幣工資的增長，以改善生活: ⑧政府可以規定工資和價格指標。(4)提高工資的辦法:①限制勞動供給。②提高標準工資率。③改善對勞動的需求。④消除買方壟斷。

　　5、按勞分配的特征:(1)實施范圍的全社會統性; (2)按勞分配的社會直接性。(3)分配形式的實物性; (4)勞動時間作為消費品分配依據的，性; (5)等量勞動領取等量報酬(個人消費資料)的絕 對性。

　　6、按勞分配原則確立的條件:第1，全部生產資料歸社會共同占有，社會成員在生產資料占有關系上處于完全平等的地位。第二，商品經濟已經消亡，整個社會都直接按計劃有組織地進行，每個人的勞動都直接構成社會總勞動的一部分。第三，舊的社會分工和勞動的本質差別依然存在，勞動還僅僅是個人的謀生的手段。第四，不僅同一部門的勞動生產率的高低取決于本部門勞動者的勞動強度和熟練程度，而且不同的部門不同的復雜勞動較容易地轉化為簡單勞動并能用勞動時間簡單計量。第五，按勞分配的對象是進行了必要扣除之后的社會總產品。

　　7、按勞分配理論的主要內容: (1) 這會主義工資仍以按勞分配為原則，但要借助于商品、貨幣、價值、市場等范疇來施行。(2)企業是獨立的經濟實體，所以工資分配應以企業為單位，企業有決定于分配的自主權。(3)決定勞動者工資水平的因素不再是單純的個人勞動量，勞動者工資水平是由企業的有效勞動量與個人的勞動貢獻雙重因素決定。(4)工資水平決定于勞動力市場的供求狀況與經濟效益。(5)建立工資談判機制，工資水平及其增長以及工資構成等由勞動力市場主體(勞動關系主體)雙方談判決定。

　　8、分享工資理論的主要內容:分享經濟理論是美國麻省理工學院經濟學教授馬丁●魏茨曼在1984年提出的，分享經濟理論的核心觀點是，傳統的資本主義經濟根本弊病不在于生產，而在于分配，特別是在雇員報酬制度上。他將報酬制度分為工資制度和分享制度兩種模式。

　　簡單應用:效率工資理論的運用:第1，要明確效率工資的基本出發點是為了解決對雇員的激勵與監督問題，消除員工的偷懶、欺騙行為，這是實施效率工資的首要目的。第二，實行效率工資是有條件的。第三，要考慮企業和員工是否共同遵守互惠原則。第四，實施效率工資，應該根據企業的實際情況，結合效率工資實施的條件，注意與其他激勵手段相互配合，設計出與企業相適用的激勵組合。第五，要主動促進勞動力市場的健康發展。

　　二、薪酬激勵理論(一般)

　　識記內容:

　　1、馬斯洛需求層次理論五個層次:馬斯洛認為人的各種需要可歸納為五大類，按照其重要性和發生的先后次序可排列成一個需要層次，人的行為過程就是需要由低層次到高層次逐步滿足的過程，當低層次的需要得到滿足時，高一層次的需要才會出現。馬斯洛的需要層次理論把需求分成生理需要、安全需要、社交與愛情的需要、尊重需要和自我實現需要五類，依次由較低層次到較高層次排列。

　　2、激勵因素和保健因素:雙因素理論又稱“激勵——保健理論”，是美國心理學家弗雷德里克●赫茨伯格在對美國匹茲堡地區的200多位工程師、會計師進行深入訪問調查的基礎上提出的。使員工感到滿意的都是與工作性質和內容有關的因素，而使人們感到不滿意的因素都是與工作環境有關的因素。赫茲伯格把前者稱為激勵因素，后者稱為保健因素。

　　3、期望理論的基本內容:期望理論是以三個因素反映需要與目標之間的關系的，要激勵員工，就必須讓員工明確:第1，工作能提供給他們真正需要的東西;第二，他們欲求的東西和績效聯系在一起的;第三,只要努力工作就能提高他們的績效。用公式表示即:激勵力(M) =效價(V)×期望值(E)。 激勵力的高低，是指動機的強度，即調動一個人積極性、激發其內在潛力的強度，它表明人們為達到設置的目標而努力的程度。效價是指個人對他們所從事的工作或所要達到的目標的估計，也可以理解為個人可能達到目標的重視程度(﹣1≤V≤1)。 期望值是指個人對每項目標能夠實現的概率的估計，也可以說，是個人對目標能夠實現的可能性大小的估計。期望值也叫期望概率，在現實生活中，個人往往根據過去的經驗來判斷一定行為能夠導致某種結果或滿足某種需要的概率。在一般情況下，期望值介于0~1之間。

　　4、激勵過程綜合理論的三種理論:主要有勒溫的早期綜合激勵理論、波特和勞勒的綜合激勵理論和豪斯的綜合激勵理論等。

　　(一)勒溫的早期綜合激勵理論

　　最早期的綜合激勵理論是由心理學家庫爾特.勒溫根據場動力論提出

　　的,用函數關系將激勵表示為:

　　B=f(P. E)

　　式中:

　　B——個人行為的方向和向量;

　　P——個人的內部動力;

　　E——環境刺激。

　　這公式表明,個人行為的向量取決于個人內部動力和環境刺激的乘積。這一理論說明，外部刺激是否能成為激勵因素，還要看內部動力的強度，兩者的乘積才能決定個人的行為方向。

　　(二)波特和勞勒的綜合激勵理論

　　20世紀60年代后期，以波特和勞勒為代表的行為科學家，把一些主要的激勵理論兼容，匯合成為一個綜合型激勵理論模式。這個模式有努力績效、能力、環境、認識、獎酬、公平感和滿足等多個變量，可以幫助管理者了解員工在工作激勵中主要考慮的環節和他們的心理發展過程。這一模式表明，先有激勵，激勵導致努力，努力產生績效,績效導致滿足。

　　波特一勞勒的激勵理論提出了現代企業管理包括員工薪酬管理的有價值的建議:

　　首先，管理者要善于發現員工對獎賞和績效的不同反應，因為每個員工對獎賞的理解和要求都是不同的，并且是變化的;同時，員工也需要了解管理者需要他們做什么，知道績效的內涵。其次，通過激勵模型向管理者表明:激勵不僅僅取決于期望，還取決于關聯性，即管理者制定的績效水平必須在員工認為可達到的范圍和水平之內,經過努力可以達到的,或者必須達到的;否則，績效與努力之間的差距過大，員工也就失去了信心起不到激勵作用。

　　最后,把員工希望的成果與管理者希望的績效聯系起來。

　　(三)豪斯的綜合激勵模式

　　美國學者羅伯特●豪斯提出了綜合激勵模式，也稱激勵力量，與波特和勞勒的激勵模式一樣，也是在期望理論的基礎上產生的。他試圖把內外激勵因素都歸納進去，以綜合和完善期望理論。其激勵公式表示為:

　　激勵力量=內在激勵十完成激勵十結果激勵

　　某項工作任務的激勵力量等于該項任務所提供的內在報酬效價、完成任務內在的期望值和內在效價任務完成而獲得外在薪酬的期望值和外在薪酬的效價三部分之和。

　　在上述公式的三個組成部分中,第1部分純屬內部激勵:第二部分以內部激勵為主,著眼于任務本身的效價及完成任務的重要意義;第三部分則以完成任務為前提，是任務完成后導致的可能性和效價,主要是外在薪酬帶來的激勵力。

　　領會的內容:

　　1、需要層次理論的主要內容:馬斯洛的需要層次理論把需求分成生理需要、安全需要、社交與愛的需要、尊重需要和自我實現需要五類.依次由較低層次到較高層次排列。

　　(1)生理需要(physiological needs)：這是人類維護自身生存所必需的、最基本的、非習得性的原始需要,包括衣食住行等方面的需要。在報酬結構中,基本工資、符合要求的工作條件等都是為了滿足員工的這類需要設計的。

　　(2)安全需要(safety needs)：這是人類保障自身安全、避免失業和財產喪失的需要。勞動合同、終身雇傭制、養老保險等均屬于滿足此類需要的報酬形式。

　　(3)社交和愛的需要(social needs)：又稱為歸屬需要。這是人類對從屬于某個群體或組織、與人交往、獲得情感的需要。

　　(4)自尊與受人尊重的需要(esteem needs)：這類需要組織可以通過工作職位的設計、榮譽的賦子、獎勵以及績效認可計劃來滿足。

　　(5)自我實現的需要(self- actualization needs)：這是馬斯洛需要層次結構中挺高層級的需要,它是指人類對于挺大限度發揮自己的潛能，達成自己追求的目標,獲得成就感的一種需要，這種需要是最難滿足的。

　　2、需要層次理論的基本觀點:

　　第1，五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升,但這樣的次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外的情況。

　　第二，需求層次理論有兩個基本出發點，一是人人都有需要，某個層次需要獲得滿足后,另一層次的需要才出現;二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要該需要滿足后,后面的需要才顯示出其激勵作用。

　　第三，一般來說,某一層次的需要相對滿足了，就會向高層次發展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。相應地,獲得基本滿足的需要就不再是一種激勵力量。

　　第四，五種制要可以分為兩級,其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足而尊重的需要和自我實現的需要是高級需要，他們是通過內部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現的需要是無止境的。

　　第五，馬斯洛和其他的行為心理學家都認為，一個國家多數人的需要層次結構，是同這個國家的經濟發展水平科技發展水平、文化和人民受教育的程度直接相關的。在不發達國家，生理需要和安全需要占主導的人數比例較大，而高級需要占主導的人數比例較小;在發達國家則剛好相反。

　　3、雙因素理論的根據:

　　赫茨伯格從1753個案例的調查中發現,使員工感到非常滿意的因素，主要是工作富有成就感，工作本身帶有挑戰性，工作的成績能夠得到社會的認可，以及職務上的責任感和職業上能夠得到發展和成長，等等。這些因素的滿足能夠極大地激發員工的熱情,對于員工的行為動機具有積極的促進作用，它常常是一個管理者調動員工積極性，提高勞動生產效率的好辦法。研究表明這類因素解決不好，也會引起員工的不滿，它雖無關大局，卻能嚴重地影響工作的效率。因此，赫茨伯格把這種因素稱為激勵因素。其理論根據是:第1,不是所有的需要得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足才能調動人們的積極性;第二,不具備保健因素時將引起強烈的不滿，但具備時并不一定會調動強烈的積極性;第三，激勵因素是以工作為核心的，主要是在職工進行工作時發生的。

　　4、:“經濟人” 假設的基本要點:(1)人都是最求經濟利益挺大化的趨利人， 管理者應利用經濟誘因激發人的工作動機，提高工作效率。(2)人僅僅是一個經濟動物，不需要關心其交往和其他社會需要，否則會影響工作效率的提高。(3)員工的經濟動因必須在組織的操縱、激發和控制下才能起到積極作用。

　　5、“社會人” 假設的基本要點: (1)工資、作業條件與勞動生產率之間沒有直接的相關性，生產率的提高主要取決于員工的士氣，而士氣主要取決于員工在工作內外的人際關系是否協調。(2)員工的行為不僅受到正式組織職權及其規范的影響，更受到非正式組織人際關系及其規范的影響。(3)為了激發員工的積極性，應改變領導方式，善于傾聽員工意見，滿足員工社會心理需求。(4)要改變傳統的以工作為中心的管理，轉向以人為中心的管理。(5) 應建立員工與管理和密切上下級關系的一系列制度。

　　6、“復雜人” 假設的基本要點: (1) 每個人都有不同的需要和不同的能力，工作不但是復雜的，而且變動性很大。(2)一個人在組織中會產生新的需求和動機，因此一個人在組織中表現出的動機模式是他原來的動機模式與組織經驗交互性作用的結果。(3)人在不同的組織和不同的部門中可能有不同的動機模式，在正式組織中與別人不能合群，可能在非正式組織中能滿足其社會需要和在我實現需要。(4)一個人是否感到心滿意足，肯為組織出力，決定于他本身的動機構建和他同組織之間的相互關系、工作的性質、本人的工作能力、技術水平、動機的強弱以及與同事間的相處狀況。(5)人可以依自己的動機、能力及工作性質對不同的管理方式作出不同的反應。

　　簡單應用:雙因素理論的具體應用:根據赫茨伯格的理論，在調到員工積極性方面，可以分別采用以下兩種基本做法: (1)直接滿足。又稱為工作任務以內的滿足。它是一個人通過工作所獲得的滿足，這種滿足時通過工作本身和工作過程中人與人的關系得到的。它能使員工學習到新的知識和技能，產生興趣和熱情，使員工具有光榮感、責任心和成就感，因而可以使員工受到內在激勵，產生極大的工作積極性。(2)間接滿足。又稱為工作任務以外的滿足。這種滿足不是從工作本身獲得的，而是在工作以后獲得的。雙因素理論還可以用來指導我們的獎金發放。雙因素理論的科學價值，不僅對搞好獎勵工作具有一定的指導意義，而且對如何做好人的思想政治工作提供了有益的啟示。

　　知識點4 崗位分析與評價

　　一、崗位分析(次重點)

　　識記內容:

　　1、崗位分析的概念:崗位分析是指對企業各類崗位的設置目的、性質、任務、職責、權力、隸屬關系、勞動條件和環境，以及任職人員的知識、技能等承擔本崗位任務應具備的資格條件進行系統調查、分析與研究，并由此制定崗位規范、工作說明書等人力資源管理文件的過程。

　　2、工作描述的概念:工作描述是對工作本身的內涵和外延加以規范的描述性文件，是對有關工作職責、工作活動、工作條件等工作特性方面的信息所進行的書面描述。

　　3、工作規范的概念:工作規范又稱崗位規范或任職資格，是指要勝任某項工作對任職者在教育程度、工作經驗、知識、技能、體能和個性特征方面的總體要求，是工作說明的重要組成部分。

　　4、工作規范的形成方法: (1) 經驗判斷法:所謂經驗判斷法，就是根據主管人員和人力資源管理人員這樣一些有經驗的人員的判斷來編寫工作規范的方法。2、統計分析法:使用統計的方法主要說明下列二者之間的關系:其一，顯示人員特點的一些預測指標，如身高、智力或手指靈活度等:其二，表示工作績效的一些表現指標或標準(例如主管人員所評定的績效等級)。這一過程包括以下五個步驟: (1) 對崗位工作進行分析并確定如何對工作進行績效評價。(2) 挑選能夠作用于績效水平的個人特征，如手指靈活度等。(3)測試工作崗位候選人身上的相關特征。(4)衡量候選人實際工作以后的工作績效。(5)對人員特征(手指靈活度等)與工作績效之間的關系進行統計分析。

　　5、工作說明書的概念:工作說明書也被稱為崗位說明書，是描述工作者做什么、如何做以及在何種條件下做(包括工作的物理環境和組織環境)的正式的書面文件。工作說明書主要包括兩個部分，即工作描述(關于工作任職者實際在做什么、如何做以及在什么條件下做的一種書面文件)和工作規范(關于工作執行人為圓滿完成工作所必須具備的知識、能力和技術)。

　　領會的內容:

　　1、崗位分析的流程: (1)崗位分析的準備階段:崗位分析的準備階段包括明確崗位分析的目的、選擇和培訓崗位分析人員、選擇崗位分析的方法和工具、與組織成員溝通崗位分析的目的和意義及所需要的相關配合等工作。(2)崗位分析的執行階段:崗位分析的執行階段包括崗位分析信息的來源、收集工作的有光信息、制定崗位分析文件、與相關人員確認信息的準確性等(3)崗位信息的分析、整理階段:崗位分析工作不僅僅是對工作崗位信息的簡單收集，而是需要對所收集的信息進行總結、歸納、綜合、整理、分析，通過對工作崗位信息的整理和分析，根據崗位分析目的的要求分析崗位工作任務的合理性、崗位任務的飽和度、崗位工作任務的難易程度、對任職者資格的要求等，形成按分析目的的要求產生的分析結果。(4)崗位分析結果的運用和修訂階段。

　　2、工作描述的內容:工作描述的內容一般包括工作標志、概要、職責、范圍、權限、業績標準、工作關系、工作的環境條件及負荷等。(1) 工作標志與工作概要:工作標志的作用是用來區別特定工作于組織中其他工作。工作的基本信息包括:工作名稱、工作代碼、所在部門、直接上級、任職者姓名、崗位薪點等;工作分析基本信息包括工作分析的時間、工作說明書的有效期和工作分析人員姓名或代碼。工作概要是對工作性質、內容、責任等的簡要概括，因而可只用簡單的詞語勾畫出工作的主要職責，不必細分工作職責的任務和活動。(2)工作職責:工作職責是指任職者所從事的工作再組織中承擔的責任，所需要完成的工作內容及其要求，它具有成果導向性、完備性、穩定性、獨立性、系統性的特點。對工作職責的分析和判定主要有兩種方法: 一種是基于戰略的職責分解:另一種是基于流程的職責分析。(3)工作權限:工作權限是指組織根據某崗位的工作目標與工作職責，而賦予該崗位的決策范圍、層級與控制力度，該項目主要應用于管理人員的工作描述與崗位評價，以確定崗位“對組織的影響大小”和“過失損害程度”。(4)工作范圍: 是指崗位任職者所掌控的資源的數量和質量，以及該崗位的活動范圍，它代表了該崗位能夠在多大程度上對組織產生影響，在多大程度上能夠給組織帶來損失。工作范圍的信息主要包括人力資源、財務資源和活動范圍三個部分，往往用于管理崗位和以崗位評價為目標的工作描述中。(5)工作關系:工作關系(或工作聯系)表明該崗位的任職者與組織內外相關崗位因工作所發生的聯系。(6)業績標準:業績標準又稱業績變量，是在明確工作職責的基礎上，對如何衡量每項職責完成情況的規定，包括衡量要素和衡量標準兩方面。(7)工作環境:工作環境是指工作惡物理環境和心理環境。

　　3、工作規范的內容:工作規范主要包括對工作人員的一-般要求和特殊要求。(1)一般要求即生理性要求，就是對完成某項工作所必需的體力、視力等方面的要求。(2)特殊要求:特殊要求是指工作對任職者除生理要求以外的心理、興趣、培訓等方面的要求。具體包括:教育程度、工作經驗、工作技能、職業道德、能力要求、生理與心理素質。

　　4、工作說明書的作用:工作說明書在人力資源管理中有著重要的作用，它是人力資源管理活動的基本依據。在招聘工作中，招聘者可以根據工作說明書向應聘者傳達工作內容、工作環境、工作要求的基本信息;同時，工作說明書中的內容也為招聘工作的選拔測試過程提供了客觀依據。

　　5、工作說明書的編制準則:工作說明書是從“工作(事)”和“人”兩方面來考慮人力資源管理工作的，因此工作說明書的編制必須遵循以下準則: 1、邏輯性。2、準確性。3實用性。(4)完整性。5、統一性。

　　簡單應用:

　　1、崗位分析的主要方法:

　　(1)觀察法:觀察法是指由崗位分析者通過對任職者現場工作直接或間接的觀察、記錄，了解任職者工作內容，收集有光工作信息的方法。觀察法是一種比較直觀的崗位分析方法，它可以直接了解到被觀察者的行為、所需完成的操作，同時分析者能觀察到操作者消耗在各項工作中的時間，所得到的信息也不會受任職自我報告的影響。觀察法適用于大量標準化的、周期較短的以體力活動為主的工作。

　　(2)問卷調查法:問卷調查法是通過讓任職者或相關人員填寫問卷收集崗位分析所需信息的方法。在使用問卷調查法進行工作信息收集時，一般采用兩大類方法: 一是采用開放性問卷，另一種是在對工作已經徹底了解的基礎上，編制出完善的結構化問卷。

　　(3)訪談法:訪談法又稱面談法，是一種應用最為廣泛的崗位分析方法。它是指崗位分析人員就某一個職務或崗位，通過對任職者、主管及專家的訪談，去了解他們對該崗位工作的意見和看法，從而獲得所需信息。訪談法因訪談的對象不同可分成三類: ①對任職者單獨訪談。②對承擔同類工作的任職者進行群體訪談。③與熟悉該工作的任職者的上級進行訪談。

　　(4)工作日志法:工作日志法又稱工作寫實法，要求任職者在一段時間內實時記錄自己每天發生的工作，按時間順序記錄下自己工作的實際內容，通過歸納、分析，形成某一工作崗位一段時間以來發生的工作活動的全景描述，是工作分析人員能根據工作日志的內容進行分析。

　　(5)關鍵事件法:關鍵事件分析法是指崗位分析人員、本崗位任職人員或與本崗位有關的人員，將勞動過程中的“關鍵事件”加以記錄，在大量收集信息之后，對該崗位的特征、性質等進行分析研究的崗位分析方法。

　　(6)管理崗位描述問卷法:管理崗位描述問卷分析法是對管理者的工作進行定量化測試的方法，它涉及管理者所關心的問題、所承擔的責任、所受的限制以及管理者的工作所具備的各種特征，其結果對評價管理工作、決定崗位的培訓需求、管理工作分類、薪酬評定、設計績效評估方案等人力資源管理活動具有重要的指導作用。此方法主要用于定量分析，崗位分析問卷由于是事先設計好的，因此分析過程的標準化程度很強，避免了主觀和人為因素對信息收集過程的影響。管理崗位描述問卷法是一種以工作為中心的崗位分析方法，它將工作科學合理地分解成為多個基本領域并提供了一種可以量化評價的分數順序或順序輪廓。

　　2、工作說明書編制的步驟:

　　(1)工作信息的獲取。①分析企業現有的資料。②實施工作調查

　　(2)綜合處理工作信息。①對根據各種崗位分析方法得到的信息，進行分類整理，得到每一崗位所需要的各種信息。②針對某一崗位，根據崗位分析所要搜集的各方面的信息，進行分類整理，得到所需要的各種信息。③工作分析者在遇到問題時，還應隨時與企業管理人員和某一崗位的工作人員進行溝通。

　　(3)工作說明書的撰寫。①召集工作分析所涉及的全體人員，并給每位分發一份說明書初稿，討論根據以上步驟所制定的工作說明是否完整、準確。②根據討論結果，最后確定一份詳細的、準確的工作說明書。③最終形成的工作說明書應清晰、具體、簡短扼要。

　　二、崗位評價

　　識記內容:

　　1、崗位評價的概念:崗位評價是指在崗位分析的基礎上，采用一定的方法對企業中各種崗位的相對價值做出評定，并以此作為薪酬分配的重要依據，用于解決薪酬公平性問題的一項人力資源管理技術。

　　2、崗位評價的指標體系的五個要素:

　　崗位評價可以通過勞動責任、勞動技能勞動強度、勞動心理和勞動環境這五個因素進行評價。從這五個方面進行工作評價。根據企業生產崗位的實際情況和管理狀況,將每個因素進行分解,共劃分為24個指標。這24個指標中,按照指標的性質和評價方法的不同，可分為兩類:一類為評定指標，即勞動技能勞動責任及勞動心理等14個指標;另類為測定指標，即勞動強度和勞動環境等10個指標，這類指標可以用儀器和其他方法測定。

　　3、崗位排序法的概念: 崗位排序法 是最原始、最簡單的崗位評價方法。排序法是由崗位評價人員，根據其對企業各項工作的經驗認識和主觀判斷，對各崗位的相對價值大小進行整體比較，并由高到低進行排序。排序法有兩種:交替排序法和配對比較法。

　　4、崗位分類法的概念:崗位分類法是事先建立工作等級標準，并給出明確定義，然后將各崗位工作與這一設定的標準進行比較，從而將待評價崗位確定到各種等級中去。

　　5、要素比較法的概念:要素比較法是一種量化的崗位評價方法，是在確定標桿崗位和付酬要素的基礎上，運用標桿崗位和付酬要素制成的要素比較尺度表，將待評價崗位付酬要素與標桿崗位進行比較，從而確定待評價崗位的付酬標準。

　　6、要素計點法的概念及組成要素:

　　要素計點法又稱點數加權法 、點數法,是目前最常用的一種復雜的量化職位評價技術。這種方法是先選定若干關鍵性評價要素，并確定各要素的權數，對每個要素分成若干不同的等級;然后給各要素的各等級賦子一定分值,這個分值又稱為點數，最后按照要素對崗位進行評價，算出每個崗位的加權總點數,便可得到崗位相對價值。它通常包括三個組成要素:報酬要素，報酬要素指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質的質量、特征要求或結構性因素;數量化的報酬要素衡量尺度;反映每一種報酬要素的相對重要程度的權重,報酬要素的權重是以百分比的形式表示的，它們代表了不同的報酬要素對于總體職位評價結果的貢獻程度或者是所扮演的角色。

　　7、海氏評價系統的評價要素:

　　海氏崗位評價系統是要素計點法和要素比較法的一個很好的結合,它是由世界聞名的薪酬問題咨詢公司海氏公司在1984 年開發出來的套崗位評價體系,特別適合于對管理類和專業技術類工作崗位進行評價。實際上，海氏崗位評價系統也是一種要素計點法，它與要素計點法的主要區別在于海氏系所使用的評價要素是確定的。該公司認為有三種應該給予評價的要素:知識技能、解決問題的能力、崗位責任。知識技能包括三個子要素:技術知識、管理訣竅、人際技能;解決問題的能力包括兩個子要素:思考的環境、思考的挑戰;崗位責任中包括三個子要素:行動的自由度、影響的性質影響的范圍。海氏系統在崗位評價過程中只確定知識技能、解決問題的能力崗位責任的點數，因此這三種要素也被稱為海氏要素。

　　領會的內容:

　　1、崗位評價的特點: (1)崗位評價的對象是客觀存在的“事”和“物”而不是“人”。(2)崗位評價是對組織各崗位的相對價值進行衡量的過程。(3)崗位評價是對同類層級崗位的相對價值衡量評比的過程。

　　2、崗位評價的原則: (1) 評價因素統一原則。(2)評價因素無重疊原則。(3)針對性原則。(4)獨立原則。(5)反饋原則。(6)并行原則。(7)保密原則。

　　3、崗位評價的作用: (1) 表現崗位的量值特征。(2)確定崗位級別排列。(3)確定薪酬。(4)確定員工職業發展惡化晉升途徑的參照系。(5)為其他人力資源管理活動提供了決策依據。

　　4、崗位評價指標確定的原則:(1)實用性(2)普遍性(3)可評價性(4)價值性(5)全面性

　　簡單應用的內容:

　　1、崗位評價的步驟:

　　(1)崗位分類

　　(2)收集相關崗位信息

　　(3)成立崗位評價小組

　　(4)確定崗位評價方法

　　(5)確定崗位評價要素

　　(6)確定評價標準

　　(7)試點

　　(8)全面落實崗位評價計劃

　　(9)撰寫崗位評價報告

　　(10)總結工作

　　2、崗位分類法的評價過程: (1) 通過工作分析，得到崗位描述和崗位規范信息。(2) 建立崗位等級體系，確定崗位等級數量:等級數量沒有固定規定，應根據需要設定，同時堅持有效區分、便于操作的原則。(3)對各崗位等級進行定義和描述:等級描述應根據一定的要素進行。(4)建立評估小組，評估小組成員應對各崗位工作比較熟悉，一般為5——10人。(5)將待評崗位工作與確定的標準進行對比，從而將其定位在合適工作類別中的合適級別上。(6)數據統計計算，得出崗位分類結果。將各評估者的評價結果進行統計，統計方法可以去掉一個挺高等級、去掉一個挺低等級后，將其與等級進行平均計算，以四舍五入方法來確定最終等級。

　　3、要素比較法的評價過程: (1)確定評價的主要要素。一般情況下，評價要素包括智力要素、體力要素、技能要素、責任要素和工作環境要素。(2)選擇標桿崗位。確定標桿崗位作為比較的基礎。(3)編制要素比較尺度表。4、將待評估的崗位同標桿崗位的各項報酬要素逐個比較，確定各待評價崗位在各項報酬要素上應得的報酬金額。(5)將待評崗位在各項報酬要素上得到的金額匯總，得出待評價崗位的工資水平。

　　4、要素計點法的優缺點:

　　要素計點法的優點是:第1，主觀隨意性較小，可靠性強第二,相對客觀的標準使評價結果易為人們接受:第三，比較通俗，容易推廣。雖然要素計點法的設計比較復雜.但是一但設計完成，應用起來十分方便。當然，要素計點法也是有缺點的:一是設計時,需要投人大量的人力和財力;二是評價要素定義和權重的確定有一定的技術難度，而且要素的選擇、等級的定義和要素權重的確定都不可避免地帶有主觀的因素。

　　綜合應用:要素計點法的設計步驟:

　　①確定要評價的崗位系列。

　　②收集崗位信息。

　　③選擇薪酬要素。

　　④界定薪酬要素。

　　⑤確定要素等級。

　　知識點5 薪酬調查

　　一、薪酬調查概述(重點)

　　識記內容:

　　1、薪酬調查的概念:薪酬調查，就是指應用各種合法手段采集、分析競爭對手所支付的薪酬水平，并在此基礎上,結合企業自身的戰略目標和經營績效，確定企業薪酬水平的市場定位。簡單來說，薪酬調查就是通過正當途徑，獲取企業外部組織或個人相關薪酬信息的過程。

　　2、薪酬調查的主體、客體和對象:

　　(一)薪酬調查的主體

　　薪酬調查的主體有二類。

　　第1類是國家行業主管部門，如美國勞工統計局,每年都要進行全國薪酬調查(簡稱NCS),主要包括三大調查項日:就業成本指數(ECD)調查、員工福利調查和崗位薪酬調查。行業主管部進行薪酬調查的目的是為社會提供薪酬成本指數和有關薪酬的其他數據.發揮行業宏觀指導功能。

　　第二類是社會專業咨詢調查機構,這些專業機構開展薪酬調查的目的主要是向企業提供薪酬調查報告，以獲取收益。

　　第三類是企業自身開展或者聘請專業的咨詢調查機構幫助其開展薪酬調查，以了解行業和競爭對手薪酬水平,為本企業制定薪酬方案提供參考。

　　(二)薪酬調查的客體

　　薪酬調查的客體是薪酬。薪酬的主要特征是秘密性。

　　(三)薪酬調查的對象

　　薪酬調查的對象是企業的相關環境。相關環境包括以下四種情況:

　　(1)區城上的相關環境

　　區域上的相關環境是指同一地區。

　　(2)業務上的相關環境

　　業務上的相關環境是指同一行業。

　　(3) 目標市場的相關環境

　　目標市場的相關環境是指競爭對手。

　　(4)針對不同層次崗位設定 不同的相關環境

　　領會內容:薪酬調查的目的和意義: 1、為調整薪酬水平提供依據。(2)為優化薪酬結構奠定基礎。(3)整合薪酬要素。4、充分了解薪酬趨勢。(5) 控制勞動力成本，維護企業形象。

　　二、薪酬調查的種類和內容(重點)

　　識記內容:

　　1、薪酬調查的種類:薪酬調查按照方式的不同，一般可分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查;按照主體的不同，可分為政府部門的薪酬調查、專業薪酬調查公司的薪酬調查、人才服務機構的薪酬調查和企業薪酬調查:按照內容的不同又可分為薪酬市場調查和薪酬滿意度調查等。

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